Auszüge aus Marie-France Hirigoyen's
"Mobbing – Wenn der Job zur Hölle wird"
Seelische Gewalt am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehrt

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Einführung

Da die Gewalt in jeder Epoche in anderer Gestalt wiederkehrt,
muß man ihr unentwegt den Kampf ansagen.
Stefan Zweig, Castellio gegen Calvin. Ein Gewissen gegen Gewalt

Das Thema der seelischen Gewalt am Arbeitsplatz, in Frankreich bis zum Erscheinen meines vorhergehenden Buches weitgehend ignoriert, ist in den letzten zwei Jahren stark ins Blickfeld der Öffentlichkeit gerückt. Gepeinigte Menschen, die ihr Leid stillschweigend hinnehmen mußten, dürfen neue Hoffnung schöpfen, haben inzwischen den Mut, sich zu äußern und auf die Gewalt, deren Opfer sie sind, hinzuweisen. Neue Ansprüche haben einige bedeutende soziale Bewegungen hervorgebracht, so daß Arbeitnehmer künftig nicht mehr bereit sind, Angriffe auf ihre Würde hinzunehmen, sondern Respekt für sich fordern.

Experten (Betriebsärzte, Juristen, Gewerkschaftsvertreter, Psychiater, Psychologen und Psychosoziologen) haben sich zusammengeschlossen und Vereinigungen ins Leben gerufen, bei denen Opfer seelischer Gewalt Unterstützung finden. Auch Politiker haben sich des Problems angenommen und vor kurzem erreicht, daß der Begriff "seelische Gewalt" im französischen Arbeitsrecht Aufnahme gefunden hat.

Das aktuelle Interesse an diesem Thema beschränkt sich im Übrigen nicht auf Frankreich, auch in anderen europäischen Ländern wurden die Regierungen aufgefordert, sich mit dem Problem zu befassen. Man darf also damit rechnen, daß europäische Bestimmungen in Zukunft seelische Gewalt am Arbeitsplatz sanktionieren werden.

Dieses neue Bewußtsein ist sehr positiv zu bewerten. Um allerdings Mißverständnissen vorzubeugen, sollte man den Begriff "seelische Gewalt" sehr sorgsam verwenden.
Da der Ausdruck mittlerweile in die Alltagssprache vorgedrungen ist, wird er auch für Mißstände anderer Art gebraucht, die nicht auf seelisches Quälen zurückzuführen sind, zumindest nicht im klinischen Sinne des Wortes, sondern eher auf ein allgemeineres Übel der Unternehmen verweisen, das man unbedingt analysieren sollte. Man muß das Problem im Zusammenhang mit den anderen Leidensformen am Arbeitsplatz betrachten, vor allem mit den Angriffen auf die Würde der Arbeitenden. Außerdem sollte man nicht vergessen, daß sich die Gewalt am Arbeitsplatz in einen allgemeineren Rahmen einfügt, nämlich den einer gewaltbereiten Gesellschaft – in den Randgebieten der Großstädte, den Schulen, den Familien –, denn all diese Formen von Gewalt beeinflussen sich gegenseitig.

Was die Arbeitswelt anbelangt, so drängt sich die Frage nach den Zeugen auf: Warum haben sie nichts beobachtet, warum nicht reagiert? Erst wenn man die größeren Zusammenhänge klärt, kann man eine Problematik begreifen, bei der man fortwährend vom Individuellen zum Kollektiven gelangt. Indem man die Opfer stigmatisiert und für psychisch krank erklärt, grenzt man ein komplexes Gesellschaftsproblem kurzerhand aus.

Zweck dieses Buches ist es, die neuen Erkenntnisse, die ich seit meinem letzten Buch Masken der Niedertracht gewonnen habe, an die Öffentlichkeit zu bringen. Ich hatte die Gelegenheit, mich mit Spezialisten und Fachleuten auszutauschen und zahlreiche Zeugenaussagen von Patienten und Lesern auszuwerten. Für all jene, die mir geschrieben haben und denen ich leider nicht persönlich antworten konnte, erstellte ich einen Fragebogen, um mir ein besseres Bild von ihrer Situation machen zu können. Die Auswertung dieses Fragebogens möchte ich in diesem Buch präsentieren.

Dank der neuen Informationen, die ich sammeln konnte, und der eingehenden Beschäftigung damit, ist es mir gelungen, die "Randbereiche" der seelischen Gewalt zu erforschen und die allzu eingeschränkte Dialektik von Henker und Opfer zu verlassen, indem ich die Kontexte berücksichtigte. Ich habe außerdem versucht, das Wahre vom Falschen zu trennen, die seelische Gewalt von dem zu unterscheiden, was keine ist, und falsche Anschuldigungen zu erkennen. Wir können in der Tat nur mit Hilfe einer präzisen Analyse rechtzeitig reagieren, den Opfern helfen und vor allem neuen Fällen vorbeugen.

Während es mir zunächst einmal wichtig erschien, die Situationen laut und deutlich zu benennen und das Leid der Betroffenen an die Öffentlichkeit zu bringen, gilt es jetzt, da niemand mehr an der Realität des Problems zweifelt, konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Dies bedeutet natürlich vorrangig, daß man den Opfern hilft, sich wieder zu erholen und den Schaden, der ihnen zugefügt worden ist, zu beheben, aber es heißt auch, Maßnahmen zu ergreifen, um den aggressiven Verhaltensweisen Einhalt zu gebieten und vor allem die Zusammenhänge zu ändern, die sie begünstigen können. Nur den gesetzlichen Aspekt ins Auge zu fassen hieße, diese Situationen zu lange sich selbst zu überlassen. Man muß, ehe die Zahl der Opfer noch weiter ansteigt, die privaten und öffentlichen Unternehmen dazu verpflichten, rechtzeitig Präventivpolitik zu betreiben.

In diesem Buch möchte ich also zunächst die seelische Gewalt neu definieren, erklären, was man darunter zu verstehen hat und was nicht, und sie von anderen Formen des Leidens am Arbeitsplatz unterscheiden. Sodann werde ich die Ergebnisse meiner Erhebung erläutern. Die Zahlen sollen zeigen, daß diese zerstörerischen Verhaltensweisen die Gesundheit der Arbeitnehmer nachhaltig schädigen, so daß diese oft sehr lange krankgeschrieben werden und in manchen Fällen sogar mit dem beruflichen Aus rechnen müssen; natürlich bleibt dies nicht ohne Folgen für die Produktivität der Unternehmen. Drittens möchte ich auf die Ursprünge der seelischen Gewalt zu sprechen kommen, die Zusammenhänge, die ihr Erscheinen begünstigen, und die Besonderheit dieses Beziehungstyps.

Im letzten Kapitel schließlich werde ich Möglichkeiten aufzeigen, wie man sich wehren kann. Auch wenn ein Gesetz notwendig ist, um die Menschen daran zu erinnern, was verboten ist, und sie für die Art und Weise zur Verantwortung zu ziehen, wie sie sich anderen gegenüber verhalten, so kann es doch nicht alles regeln. Man muß daher bereits im Vorfeld handeln und Firmen wie Behörden dazu verpflichten, eine wirksame Prävention zu betreiben. Indem ich jeden, ob Führungskraft oder Arbeitnehmer, zu verantwortlichem Handeln auffordere, biete ich eine – in allen Unternehmen oder Behörden anwendbare – Lösung an, mit der sich seelische Gewalt vermeiden ließe.

Herzlichen Dank an alle Leser, die es mir mit ihren Beiträgen ermöglicht haben, meine Forschungsarbeit fortzusetzen. Um die Anonymität meiner Patienten und Leser zu wahren, habe ich, wo es möglich war, zwei ähnliche Fälle gewählt, deren Geschichten gemischt und zudem Vornamen und Kontext geändert. Andererseits habe ich die Fälle, die mir einen allgemeineren Charakter aufzuweisen schienen, vollständig geschildert und zudem einige Briefe von Lesern zitiert.

Definitionen

Wie ich bereits in der Einführung betont habe: man hüte sich davor, die Begriffe durcheinanderzubringen! Man neigt dazu, als seelische Gewalt zu bezeichnen, was in Wahrheit nichts anderes ist als Zeitdruck und Arbeitsstreß. Fühlt man sich von einem Vorgesetzten gedemütigt, spricht man, selbst wenn es sich nur um eine einmalige Aggression handelt, ebenfalls von seelischer Gewalt. Dabei meint seelisches Quälen jene kleinen Attacken, die sich fortgesetzt gegen dieselbe Person richten. Erst in der Dauer gewinnt das Verhalten seinen Sinn.

Es ist unmöglich, sich diesem Phänomen zu nähern, ohne den ethischen oder moralischen Aspekt zu berücksichtigen, denn das vorherrschende Gefühl der Opfer seelischer Gewalt ist der Eindruck, mißhandelt, verachtet, gedemütigt und zurückgewiesen worden zu sein. Was die Angreifer anbelangt, so kommt man nicht umhin, in Anbetracht der Schwere ihres Vergehens, nach ihren Absichten zu fragen. Hegten sie tatsächlich den Wunsch, jemandem wehzutun?

Wenn mir eine präzise Definition so wichtig erscheint, dann deshalb, weil man, um zu handeln, über das unmittelbare Verständnis des Begriffs hinaus den Aktionsrahmen präzisieren muß, sowohl im Hinblick auf eine angemessene Strafe, als auch, um eine wirksame Prävention zu betreiben. Bis heute hatten diejenigen, die sich mit diesem Thema befaßt haben, Schwierigkeiten, sich über eine treffende Definition zu einigen, weil man sich dem Phänomen auf unterschiedliche Weise nähern kann, je nachdem, welchen Standpunkt man einnimmt, und weil es verschiedene Spezialisten betrifft (Ärzte, Soziologen, Juristen ...), die sich unterschiedlicher Sprachen und Denkweisen bedienen.

In meiner psychiatrischen Arbeit interessiere ich mich seit langem für die Auswirkungen der seelischen Gewalt auf die Gesundheit und die Persönlichkeit der Opfer. Dank der großen Resonanz auf mein erstes Buch konnte ich weitere Zeugenaussagen sammeln und so meine Kenntnisse auf diesem Gebiet vertiefen. Wenige Aggressionsformen lösen kurzfristig so schlimme psychosomatische Störungen aus und ziehen langfristig so zersetzende seelische Schäden nach sich. Im Augenblick sind Allgemeinärzte und Psychiater noch nicht immer imstande, die Besonderheit dieser Art von Gewalt und ihrer Symptome zu erkennen. Die Betriebsärzte, die solche Situationen schon länger beobachten, wissen oft nicht, wie sie die Opfer schützen sollen.

Was die Juristen betrifft, so versuchen sie, eine Definition zu finden, die möglichst von aller Subjektivität befreit ist, damit diese gewaltsamen Handlungen strafrechtlich verfolgt werden können. Ich habe in diesem Buch folgende Definitionen vorgeschlagen, deren Wahl ich das gesamte Buch hindurch rechtfertigen werde:

Unter seelischer Gewalt am Arbeitsplatz versteht man jedes verletzende Verhalten (Geste, Wort, Benehmen, Haltung ...), das wiederholt und systematisch die Würde beziehungsweise die psychische oder physische Integrität einer Person angreift, dabei ihren Arbeitsplatz in Gefahr bringt oder das Arbeitsklima vergiftet.

Seelische Gewalt ist, ganz gleich, für welche Definition man sich entscheidet, eine Gewalt der kleinen Treffer. Man sieht sie nicht, und dennoch wirken sie ungemein zerstörerisch. Jeder Angriff für sich betrachtet ist eigentlich nicht schlimm – was die Gewalt ausmacht, ist die Häufung der winzigen Traumata. Dieses Phänomen ist zunächst dem Gefühl der Unsicherheit in den Städten vergleichbar, hervorgerufen durch pöbelhafte Verhaltensweisen. Die betroffenen Personen sind in der Folge zutiefst destabilisiert.

Ich werde in diesem Buch nicht auf die Ausdrucksformen des seelischen Quälens selbst zu sprechen kommen, sie habe ich in meinem letzten Buch bereits ausführlich beschrieben. Dennoch werde ich ein Kapitel der klaren Unterscheidung zwischen den einzelnen Formen feindseligen Verhaltens widmen, um aufzuzeigen, daß es verschiedene Abstufungen gibt.

Welche Aggressionsform zur Anwendung kommt, ist abhängig von dem soziokulturellen Kontext und dem beruflichen Sektor. Im Bereich der Produktion ist die Gewalt, ob verbal oder physisch, weitaus direkter. Je weiter man auf der hierarchischen und der soziokulturellen Leiter nach oben gelangt, desto raffinierter, perverser und schwerer nachweisbar werden die Aggressionen.

Was keine seelische Gewalt ist

Nicht jeder, der von sich behauptet, er sei ein Opfer seelischer Gewalt, muß notgedrungen auch eines sein. Hier gilt es sorgsam zu unterscheiden. Nur so kann man wirksame Schutzmaßnahmen treffen. In diesem Kapitel will ich versuchen, das Phänomen der seelischen Gewalt von Streß und Arbeitsdruck, von offenen Konflikten und Unstimmigkeiten abzugrenzen.

Streß

Seelische Gewalt unterscheidet sich deutlich von dem, was man gemeinhin unter beruflichem Streß versteht. In seinem Buch Mobbing erklärt Heinz Leymann, daß der Streß in erster Linie ein biologischer Zustand sei und daß bestimmte soziale und soziopsychologische Situationen Streß erzeugen. Eigentlich umfaßt das Wort Streß laut Definition von Hans Selye, der den Begriff geprägt hat, sowohl die Streß verursachenden Faktoren als auch die entsprechende Reaktion des Organismus. Im gegenwärtigen Sprachgebrauch versteht man unter Streß jedoch nur ein Zuviel an Arbeit und schlechte Arbeitsbedingungen.

Seelische Gewalt ist folglich weit mehr als Streß, auch wenn sie zumeist mit Streß beginnt:

• In dieser ersten Phase ist die Isolierung des Opfers noch erträglich, hat die Aggression lediglich Auswirkungen auf seine Arbeitsbedingungen. Wird ein Mensch überfordert, weil man ihm gewisse Aufgaben zugewiesen hat, zu deren Bewältigung ihm die erforderlichen Mittel fehlen, braucht er eine gewisse Zeit, bis er beurteilen kann, ob diese Behandlung gezielt gegen ihn gerichtet ist. Die Auswirkungen dieser Art der Aggression auf seine Gesundheit unterscheiden sich kaum von jenen, die mit einem Zuviel an Arbeit oder einer schlechten Organisation einhergehen, zumal ihm, selbst wenn sein Körper heftig reagiert, nicht bewußt wird, was mit ihm geschieht. Diese Phase kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, sofern die Aggression sich in Grenzen hält oder das Opfer den Charakter dessen, was es erleidet, nicht wahrhaben will.
  
• Die eigentliche Phase der seelischen Gewalt beginnt, wenn die als Zielscheibe fungierende Person die Böswilligkeit, der sie ausgesetzt ist, erkennt, das heißt, wenn die Ablehnung, die man ihr entgegenbringt, offenkundig und daher demütigend wird, wenn man ihre Arbeit in bösartiger Weise kritisiert und Äußerungen und Gesten gegen sie beleidigend werden. Die Auswirkungen auf die Psyche sind verheerend, sobald man sich bewußt wird, daß ein anderer einem "Böses will". Man kann zuerst kaum glauben, daß eine solche Niedertracht möglich ist, quält sich dann mit der Frage "Was habe ich bloß falsch gemacht, daß man mir derart übel mitspielt?" und bemüht sich nach Kräften, die Situation zu ändern. Ein Erlebnis dieser Art schlägt viel tiefere Wunden als der Streß, zumal das Selbstwertgefühl und die Würde Schaden nehmen. Der Betroffene ist enttäuscht und verliert das Vertrauen zu seiner Firma, zu deren hierarchischen Strukturen, zu seinen Kollegen. Je mehr er sich mit seiner Arbeit identifiziert hat, desto größer ist die traumatische Wirkung einer Attacke seelischer Gewalt.

Während Streß erst im Übermaß fatale Folgen hat, wirkt seelische Gewalt grundsätzlich zerstörerisch.

Natürlich kann der berufliche Streß, der bei zu großem Leistungsdruck oder zu vielen unterschiedlichen Anforderungen entsteht, jemanden auf Dauer so sehr strapazieren, daß es zum sogenannten Burnout-Syndrom kommt, einer emotionalen Erschöpfung:

Christiane, seit sechs Jahren Angestellte einer Behörde, wird infolge struktureller Veränderungen in eine andere Abteilung versetzt. Dort ist der Arbeitsrhythmus weitaus intensiver als bei ihrer vorherigen Tätigkeit, und ihr Vorgesetzter drängt sie zur Eile. Sie wird mit Akten überhäuft und zudem aufgefordert, am Telefon Anrufern aus anderen Abteilungen Auskunft zu erteilen. Sie steht unter großem Erfolgszwang, weil ihr Chef sehr anspruchsvoll ist. Als sie ihm vorwirft, er setze sie unter Druck, gibt er ihr zu verstehen, daß auch er Druck von oben erhalte und die Arbeit nun einmal getan werden müsse. Christiane verliert den Boden unter den Füßen. Sie ist erschöpft und arbeitet zusehends schlechter. Schließlich unterläuft ihr bei einem wichtigen Schriftstück ein grober Fehler. Sie wird vor den Chef zitiert und zur Rede gestellt. Als sie zugibt, sich überfordert zu fühlen und den Anforderungen nicht gewachsen zu sein, schlägt er ihr vor, sie solle sich um eine ruhigere Tätigkeit bemühen, weil es in seinem Büro mit Sicherheit immer so hektisch zugehe.

Christianes Beispiel zeigt, wie sehr sich der Streß, mit dem sie konfrontiert wird und der ihrem Vorgesetzten durchaus bewußt ist, vom Tatbestand der seelischen Gewalt unterscheidet, bei dem das vorrangige Ziel ja die Erniedrigung des Opfers ist. Heutzutage wird oft vorschnell als seelische Gewalt bezeichnet, was nicht mehr ist als eine scharfe Rüge; auch gilt es zwischen beruflicher und seelischer Gewalt zu unterscheiden, um mit dem Begriff seelisch das erniedrigende, ehrenrührige Moment des Phänomens hervorzuheben.

Im folgenden Beispiel werden wir sehen, daß nicht selten eine Streßphase der seelischen Gewalt den Weg bereitet und der Übergang zwischen beiden Phasen fließend ist. Ist seelische Gewalt im Spiel, sind die negativen Auswirkungen auf die Gesundheit des Opfers ungleich drastischer:

Didier arbeitet seit zwanzig Jahren in der juristischen Abteilung einer großen amerikanischen Bank. Seit der Umstrukturierung sämtlicher Servicebereiche, die eine große Entlassungswelle nach sich gezogen hat, haben sich die Arbeitsbedingungen spürbar verschlechtert. Die permanente Arbeitsüberlastung, die der Personalabbau mit sich bringt, sowie die ständige Erneuerung der Computersoftware sorgen für konstanten Streß. Man nötigt die Arbeitnehmer, zu später Stunde noch an Besprechungen teilzunehmen, versetzt sie von einem Büro zum anderen. Die Älteren geraten zunehmend in den Verdacht, nicht mehr genügend Energie zu haben, und werden von übereifrigen jungen Strebern pausenlos überwacht.

Didier ist erschöpft und nervös zugleich. Sein Konsum von Alkohol und Zigaretten steigt. Seine Frau beklagt sich, er habe zu Hause unentwegt schlechte Laune. Trotzdem hält er durch, fest entschlossen, am Ball zu bleiben.

Seine Arbeitsbedingungen verschlechtern sich drastisch, als er sich beim Sport das Handgelenk bricht und krank geschrieben wird, während es in seiner Abteilung gerade hoch hergeht. Seine Vorgesetzte verhält sich nun offen aggressiv. Anstatt sich bei seiner Rückkehr ins Büro nach seinem Befinden zu erkundigen, beginnt sie sofort, ihn anzublaffen, seine Arbeit systematisch schlecht zu machen und jeden seiner Fehler mit beißendem Sarkasmus zu kommentieren. Um ihn besser im Auge zu behalten, läßt sie Didiers Schreibtisch in ihrer Nähe aufstellen, allerdings draußen auf dem Flur. Didier gerät völlig aus dem Gleichgewicht, hat starke Konzentrationsschwierigkeiten und arbeitet nicht mehr so schnell, ein Umstand, der seine Vorgesetzte nur noch aggressiver werden läßt. Er sitzt unentwegt wie auf Kohlen, schläft schlecht, hat unruhige Träume von Streit und Raufereien. Eines Abends, nach einer aufwühlenden Sitzung, bei der ihn die Vorgesetzte wieder einmal vor der gesamten Belegschaft bloßstellt, verliert er die Besinnung, und seine Kollegen müssen ihn nach Hause fahren.

Von nun an ist es ihm unmöglich, zur Arbeit zu gehen. Sobald er sich am Morgen anschickt, das Haus zu verlassen, wird ihm so übel, daß er gezwungen ist, sich wieder ins Bett zu legen.

Solange Didier nur einem auszehrenden Arbeitsrhythmus unterworfen ist, reagiert er mit Erschöpfung, doch als man sich in demütigender Absicht gegen ihn stellt und ihn vor der gesamten Belegschaft bloßstellt, wird er ernsthaft krank. Man sieht also, daß seelische Gewalt bei weitem schlimmere Folgen hat als Streß.

In der Realität ist der Übergang zwischen beiden Phasen natürlich fließend, aber dank meiner langjährigen Erfahrung mit Opfern seelischer Gewalt weiß ich, daß ihr Krankheitsbild sich von demjenigen Streßgeplagter erheblich unterscheidet. Bei Letzteren wirkt Ruhe heilsam, und unter besseren Bedingungen können sie ihre Arbeit wieder aufnehmen. Bei Opfern von seelischer Gewalt jedoch schwingen Scham und Erniedrigung noch lange nach, wobei natürlich jede Person unterschiedlich heftig reagiert. Die Verletzung der persönlichen Würde fällt in den Bereich des subjektiven Empfindens und kann nur von Fall zu Fall untersucht werden. Wie hart jemand von konstanten Beleidigungen getroffen wird, hängt ganz von den persönlichen Erfahrungen ab, die er in seinem Leben gemacht hat. Wird allerdings ein bestimmtes Maß an Aggression überschritten, fühlt sich jeder angegriffen.

Zwar werden die Arbeitsbedingungen immer härter, so daß man immer mehr Aufgaben immer besser bewältigen muß (unter großem Zeitdruck arbeiten, sich an neue Strukturen gewöhnen), ein Umstand, der natürlich Streß erzeugt, doch liegt es nicht im Interesse der Firmenleitung, den Arbeitnehmer durch übermäßigen Streß am Arbeitsplatz zu vernichten. Man will ihn vielmehr zu noch größerer Leistung anspornen, damit bestimmte Aufgaben noch effektiver und schneller erledigt werden. Wenn der Streß sich schädlich auf die Gesundheit auswirkt, dann nur, weil er außer Kontrolle gerät oder falsch dosiert wird (auch wenn sogenannte Streßbewältigungsseminare den Mitarbeitern beizubringen suchen, wie sie besser mit ihrem Streß umgehen können!). Im Gegensatz zur seelischen Gewalt liegt dem Streß keine böse Absicht zugrunde.

Seelische Gewalt richtet sich gegen das Individuum selbst, sie entspringt einem mehr oder minder bewußten Willen, ihm zu schaden. Es geht nicht darum, die Produktion zu steigern und bessere Resultate zu erzielen, sondern vielmehr darum, sich einer Person zu entledigen, weil sie auf die eine oder andere Weise "stört". Diese Art der Gewalt nützt weder der Organisation noch dem guten Funktionieren des Unternehmens.

Die heilsamen Eigenschaften des Konflikts

Ebenso wichtig erscheint mir, die seelische Gewalt vom Konflikt abzugrenzen. Während Heinz Leymann annimmt, daß Mobbing, also seelische Gewalt am Arbeitsplatz, immer aus einem unzureichend gelösten beruflichen Konflikt entsteht, bin ich der Auffassung, daß in Situationen seelischer Gewalt kein Konflikt hat stattfinden können. In einem Konflikt werden die Vorwürfe artikuliert (es kommt gewissermaßen zum offenen Krieg), während der seelischen Gewalt unausgesprochene, verborgene Probleme zugrunde liegen. Auch wenn Konfliktsituationen für ein Unternehmen kostspielig und unangenehm sind, sieht inzwischen jedermann ihre Nützlichkeit ein. Am Anfang steht die Notwendigkeit einer Änderung; ein altes Funktionssystem muß zerstört werden, damit ein neues an seine Stelle treten kann. Ein Konflikt ist die Chance zum Neubeginn und zur Umstrukturierung. Er zwingt die beteiligten Parteien, sich in Frage zu stellen und dann unter neuen Vorzeichen zu agieren. Er setzt Energien frei, bringt Personen an einen Tisch, ändert Bündnisse, sprengt komplexe Strukturen und sorgt für frischen Wind in eingefahrenen Berufszusammenhängen.

Jessica ist Angestellte einer Behörde. Ihre Schwierigkeiten beginnen, als sie sich beurlauben lassen möchte, um sich weiterzubilden. Ihr Chef legt ihr nahe, im Interesse der Abteilung ihre Pläne zu ändern. Trotz dieser Ermahnung bleibt sie der Arbeit fern. Bei ihrer Rückkehr gibt der Chef ihr eine schlechte Beurteilung, weil er der Meinung ist, daß Jessica mit ihrem Urlaub den gesamten Betrieb in Unordnung gebracht hat. Sie protestiert. Er versucht, mit ihr zu sprechen, ihr seine Motive zu erläutern, aber sie will nichts davon wissen und besteht über den Dienstweg auf einer Revidierung ihrer Note. Man legt ihr stattdessen nahe, sich versetzen zu lassen. Ein Vermittler wird zu Rate gezogen.

Bei diesem Fallbeispiel handelt es sich um einen offenen Konflikt, bei dem jeder der Beteiligten theoretisch die Möglichkeit hat, seine Position zu verteidigen, auch wenn Jessicas Vorgesetzter mit dem Argument, im Interesse der Firma zu handeln, wohl das Recht auf seiner Seite hat.

Das Typische am Konflikt ist also die symmetrische Ausgangslage der Protagonisten, mit anderen Worten, ihre theoretische Gleichheit. Wenn man den Konflikt akzeptiert, erkennt man den anderen als einen Gesprächspartner an, der demselben Bezugssystem angehört wie man selbst. Das ist die positive Seite des Konflikts. Dennoch reduziert sich ein Konflikt nie auf die offen angesprochene Streitfrage. Er birgt auch eine Schattenseite: die Suche nach Identität. Gerade im Zuge einer Differenz versucht man oft, vom anderen akzeptiert, anerkannt zu werden, und man definiert sich, indem man sich behauptet und widersetzt. Dieser Beziehungstyp kann auf beruflicher Ebene dazu führen, daß sich rivalisierende Cliquen bilden und eine von Konkurrenzdenken geprägte Atmosphäre entsteht. Da jeder Protagonist oder jede Gruppe versucht, die Oberhand zu gewinnen, liefern sie sich heftige Gefechte: Eine Feindseligkeit ergibt die andere, ein Verrat den anderen, und es entsteht der Eindruck, als sei alles erlaubt. Doch setzt dies Regeln voraus, an die sich alle halten müssen, und ein für alle verbindliches Regulativ: In diesem Fall kann man von einem "konfliktuellen Konsens" sprechen.

Solange der Konflikt nicht aus der Welt geschafft ist, hat er die Tendenz, sich auszuweiten, da ja alle Beteiligten sich um neue Verbündete bemühen. Man kann ihn spontan oder nach erfolgreichen Schlichtungs- und Vermittlungsbemühungen beilegen, was in jedem Fall besser ist, als die Situation entgleisen zu lassen. Konflikte, die nicht rechtzeitig gelöst werden, kapseln sich ein, schwelen im Untergrund weiter und bergen das Risiko, irgendwann in seelisches Quälen überzugehen.

Trotz des Erneuerungspotentials, das sie in sich tragen, sind Konflikte in Unternehmen nicht gern gesehen. Letztere befürchten, ein Skandal könne ihrem Markenimage schaden, und lassen lieber zu, daß sich anstelle der offenen Auseinandersetzung ein perverser Diskurs einschleicht, mit all den Manipulationen, die er entfesselt. Sie müssen stets den Eindruck vermitteln, als sei alles in schönster Ordnung, und scheuen aus Angst, einen Streit zu provozieren, die Auseinandersetzung und den direkten Austausch. So ist es unmöglich, in einer heilsamen Diskussion beim Namen zu nennen, was im Argen liegt.

Die Konflikte weiten sich aus und eskalieren, ohne je gelöst zu werden, weil uns unsere Erziehungsmuster sagen, daß wir sie fürchten müssen. Man will sich um jeden Preis miteinander verständigen, selbst auf die Gefahr hin, einen falschen Dialog zu führen, nur um die offene Aggression zu vermeiden, die sich möglicherweise nicht mehr eindämmen ließe. Statt die eigene Position durchzusetzen, ist man zum Schein bereit, die Situation zu akzeptieren, vertritt aber hinterrücks doch seinen Standpunkt. Die vielgerühmte Konfliktbewältigung, die zuweilen in Unternehmen praktiziert wird, bewältigt gar nichts, sondern tarnt bestenfalls eine (bisweilen explosive!) Situation, indem sie den Konflikt geflissentlich vermeidet:

Es geht darum, die Konflikte aufzulösen; man spricht von Konfliktlösung, als gälte es, sie lösbar zu machen, und die Zauberformel hierfür heißt derzeit "stummer Konsens"; nur die Lösung beziehungsweise Lösbarkeit zählt.

Das Unternehmen, genauer gesagt, jedes einzelne Mitglied des Unternehmens, hat Angst, eventuellen Unstimmigkeiten nicht gewachsen zu sein.

In manchen Firmen nehmen die Verantwortlichen und die Gruppe der leitenden Angestellten Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich erst dann ernst, wenn sie zur Bedrohung für das Unternehmen werden. Trotz aller Konfliktbewältigungsseminare, die höheren Angestellten empfohlen werden, sind Flucht und Vermeidung im Ernstfall immer noch die häufigsten Reaktionen. Man kehrt dem Problem den Rücken und bittet anschließend die Leiter der Personalabteilung, sich der Situation anzunehmen, die nur deshalb aus den Fugen geraten ist, weil die Unternehmensleitung nicht rechtzeitig eingegriffen hat.

In einigen Großunternehmen lassen sich regulierende Konflikte schon allein deshalb nicht austragen, weil es keine wirklichen Ansprechpartner gibt. Die Personen, die agieren könnten, sind nicht vor Ort, sondern "irgendwo im Stammhaus", und haben keine Ahnung, was an den Produktionsstätten tagtäglich vor sich geht. Wut und Frustration stauen sich auf, äußern sich in kleinen Reibereien oder führen dazu, daß die Betroffenen so lange stumm leiden, bis sie schließlich krank werden.

Zwar gibt es heutzutage weniger Konflikte auf gesellschaftlicher Ebene, da man sie im Keim erstickt, doch dafür hat der Einzelne mehr auszuhalten: Streß, Erschöpfung, Angst, Depressionen, seelische Gewalt. Jeder leidet für sich, ohne seine Probleme mit einer solidarischen Gruppe teilen zu können. Die Arbeitnehmer haben nicht mehr das Gefühl, einem beruflichen Kollektiv anzugehören, das eine gemeinsame Suche nach Anerkennung zuließe. Die großen sozialen Konflikte, die Veränderungen herbeiführen können, werden nach und nach von Mikrokonflikten und individuellen Aggressionen abgelöst, die sich den sozialen Regulierungstechniken entziehen. Auf diese Situationen individuellen Leidens, die auf kollektive Weise nicht geregelt werden können, haben die Gewerkschaften wenig Einfluß.

Im Übrigen spricht man nicht einmal mehr von Konflikten, da ein Konflikt ja zwei gleichberechtigte Gesprächspartner implizieren würde, sondern von Krisen, Krise der höheren Angestellten, Krise der Funktionäre und so weiter, womit suggeriert wird, daß eine bestimmte Berufsgruppe Probleme bereitet. Krisenbewältigungsinstanzen kommen zum Einsatz, das heißt, man schaltet nicht etwa einen Vermittler ein, der sich um den Dialog zwischen der Direktion und der betroffenen Gruppe bemühen könnte, sondern beauftragt einen Spezialisten, die "kranke" Gruppe "zu heilen". Ähnliche, im Übrigen perverse Vorgehensweisen bevorzugt man bei Personen, die seelischer Gewalt ausgesetzt sind: Auch hier wird kein Vermittler engagiert, der zu verstehen versucht, was zwischen den Parteien vor sich geht, im Gegenteil, die betroffene Person wird stigmatisiert, indem man ihr nahelegt, einen Arzt zu konsultieren.

Bei seelischer Gewalt handelt es sich nicht mehr um ein symmetrisches Verhältnis wie beim Konflikt, sondern um ein Verhältnis zwischen Dominierendem und Dominiertem, wobei derjenige, der das Spiel regiert, den anderen zu unterwerfen sucht und es darauf anlegt, ihn seiner Identität zu berauben. Wenn sich dies im Rahmen eines Abhängigkeitsverhältnisses ereignet, findet ein Mißbrauch hierarchischer Macht statt, und aus der legitimen Autorität über einen Untergebenen wird die Unterjochung einer Person.

Sogar wenn sich die seelische Gewalt gegen einen Kollegen oder den Vorgesetzten richtet, gehen ihr stets die psychische Herrschsucht des Aggressors und die erzwungene Unterordnung des Opfers voraus. Der andere wird a priori herabgesetzt, weil er ist, wie er ist, wegen seines Geschlechts, seines Mangels an Kompetenz oder seiner Stellung in der Hierarchie. Er wird nicht als gleichwertiger Gesprächspartner wahrgenommen, was es dem Aggressor erleichtert, seine Identität zu zerstören.

Es ist falsch, Konflikten um jeden Preis aus dem Weg gehen zu wollen, zumal sie uns die Gelegenheit geben, uns zu verändern und die Belange des anderen zu beachten, was in jedem Fall eine Bereicherung bedeutet. Im Gegensatz zum Konflikt ist seelische Gewalt ein Mittel, jede Veränderung zu blockieren.

Terror durch den Vorgesetzten

Was ich als "Terror durch den Vorgesetzten" bezeichne, ist das tyrannische Gebaren einiger schwieriger Chefs, die auf ihre Arbeitnehmer einen entsetzlichen Druck ausüben oder ihnen Gewalt antun, indem sie sie beschimpfen, beleidigen, ihnen jeglichen Respekt verweigern.

Ähnliches hat sich in der Firma Bouyer in Montauban zugetragen, wo der Generaldirektor nicht nur die Belegschaft, sondern auch Lieferanten und Kunden gröblich beleidigte. Jeder wußte davon, aber da die Firma in finanziellen Schwierigkeiten steckte, rechneten alle damit, daß er bald abtreten müsste. Doch nichts dergleichen geschah: Aus Gleichgültigkeit ließ man ihn auf seinem Posten. Die Arbeitnehmer konnten sich nur durch einen harten Streik Gehör verschaffen.

Während die Prozesse seelischer Gewalt im Verborgenen vor sich gehen, ist die Gewaltbereitschaft dieser unangenehmen Tyrannen für jedermann erkennbar, auch für die Personalvertretung, sofern es eine gibt. Alle Arbeitnehmer werden gleichermaßen schlecht behandelt, auch wenn einige schlau oder raffiniert genug sind, sich der Aggression zu entziehen.

Ob diese Vorgesetzten sich ihres Verhaltens bewußt sind oder nicht, hat wenig Relevanz: Ihre Grobheit ist empörend und völlig inakzeptabel. Nur eine kollektive Maßnahme kann sie beenden. Es ist also nötig, daß die Arbeitnehmer sich so früh wie möglich zusammentun, um sich gegen derlei Sklaventreiberallüren zu wehren.

Dennoch läßt sich manchmal kaum zwischen seelischer Gewalt und der Tyrannei eines Vorgesetzten unterscheiden, da auch Letzterer sich gelegentlich perverser Mittel bedient, beispielsweise wenn er Leute gegeneinander aufhetzt.

In einem Kaufhaus wird ein junger Finanzexperte eingestellt, um dreißig Personen zu leiten, die alle seit langem in der Firma sind und ihre festen Arbeitsgewohnheiten haben. Gleich zu Beginn gibt er bekannt, daß er keine Verbrüderung wünscht, und verschanzt sich in seinem Büro. Während die Angestellten zuvor eine gewisse Geselligkeit pflegten, ist ihnen nun streng untersagt, sich länger als nötig am Kaffeeautomaten aufzuhalten; über die Länge der Toilettenpausen wird genauestens Buch geführt. Der Chef selbst sagt weder guten Morgen noch guten Abend und wendet sich nur per Computer an seine Untergebenen, ohne sie persönlich zu kennen. Systematisch kontrolliert und kritisiert er ihre Arbeit, zitiert in regelmäßigen Abständen jemanden zu sich ins Büro und durchforstet die in den vergangenen Tagen erbrachte Arbeit. Während er von seinem Personal selbstverständlich erwartet, stets verfügbar zu sein und abends, falls erforderlich, länger zu arbeiten, ahndet er die kleinste morgendliche Verspätung mit einem schriftlichen Verweis.

Fehler werden nicht besprochen, stattdessen muß der Schuldige im Büro des Abteilungsleiters erscheinen und wird dort mit viel Gebrüll auf seinen Fehler hingewiesen. Als ein Arbeitnehmer Erschöpfung signalisiert, weiß der Chef ihn an empfindlicher Stelle zu treffen: "Am besten, Sie lassen sich behandeln! Ich weiß ja, daß Ihnen das schon einmal passiert ist, sagen Sie doch gleich, daß es wieder so weit ist!"

Als eine Angestellte während der Schulferien um Urlaub ersucht: "Sie sind doch ledig, da können Sie sich ohnehin ein schönes Leben machen! Hätten Sie Kinder in die Welt gesetzt!"

Nachdem sie einige Monate diese Behandlung erfahren haben, sind die Angestellten mit den Nerven am Ende: der Jüngste kündigt, ohne lange zu verhandeln; ein anderer wird depressiv und muß sich eine Weile krankschreiben lassen; ein Dritter wird handgreiflich, als der Chef ihm zu Unrecht Vorwürfe macht; die meisten Arbeitnehmer sind derart destabilisiert, daß sie beständig auf der Hut sind und ihrem Unmut nicht einmal mehr untereinander Luft machen.

Wenn ein Vorgesetzter jeden Untergebenen einzeln "quält", indem er sich bemüht, seinen wunden Punkt zu treffen, kann man sagen, daß er vom offenen Terror zu seelischer Gewalt übergegangen ist. Ähnliches läßt sich von der Bekleidungsfirma Maryflo berichten, deren tyrannischer und perverser Chef mit verletzenden Äußerungen und Beleidigungen jede Mitarbeiterin zu Fall gebracht hat.

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